En muchas grandes organizaciones se ha consolidado una práctica que, en principio, tiene todo el sentido: centralizar la gestión del talento a través de Recursos Humanos.
El objetivo es claro. Garantizar procesos homogéneos, asegurar el cumplimiento de las políticas corporativas, mantener la equidad y mejorar el control sobre las contrataciones.
Sin embargo, cuando esta centralización se lleva al extremo, puede aparecer un efecto secundario poco visible pero potencialmente costoso para la empresa: la pérdida de oportunidades de negocio.
Los responsables de negocio viven diariamente cerca de sus clientes, de los mercados y de los retos operativos. Son quienes detectan cambios en la demanda, nuevas necesidades de los clientes, proyectos emergentes o movimientos de la competencia que exigen incorporar capacidades específicas con rapidez.
Además, son quienes mejor pueden valorar si una persona concreta puede generar un impacto positivo en el negocio que dirigen.
A menudo, un director comercial, un director de operaciones o un responsable de una unidad de negocio identifica en pocos minutos el potencial de un profesional para acelerar resultados, abrir mercados, desarrollar nuevas líneas de actividad o reforzar capacidades estratégicas.
Esa capacidad de reconocer oportunidades no siempre puede trasladarse a una descripción de puesto, a una matriz de competencias o a un proceso estándar de selección.
Por otro lado, los equipos de Recursos Humanos tienen una responsabilidad cada vez más amplia. Gestionan procesos de selección, desarrollo, formación, compensación, evaluación, diversidad, cumplimiento normativo y múltiples iniciativas internas.
Esta realidad hace que, en muchas ocasiones, no dispongan del tiempo ni de la cercanía al negocio necesarios para analizar con la misma rapidez determinadas oportunidades que aparecen en el mercado.
Y es precisamente ahí donde surge una cuestión que merece reflexión.
¿Debe un headhunter poder comunicarse directamente con el responsable real del negocio?
Desde mi experiencia, la respuesta es sí.
No porque RR. HH. deba quedar al margen. Todo lo contrario. Sino porque el verdadero valor de un headhunter no consiste únicamente en cubrir vacantes existentes.
Su aportación más relevante suele producirse cuando identifica talento excepcional que puede generar nuevas oportunidades para la organización, incluso antes de que exista una necesidad formalmente definida.
Las mejores incorporaciones no siempre nacen de un proceso abierto. Muchas veces nacen de una conversación. De una presentación proactiva. De un profesional que no estaba buscando activamente un cambio, pero cuya experiencia encaja perfectamente con una necesidad estratégica que el mercado aún no ha identificado.
Cuando el acceso al negocio queda completamente filtrado, existe el riesgo de que estas oportunidades no lleguen nunca a las personas que realmente pueden valorarlas.
Y en el mundo actual, las oportunidades tienen fecha de caducidad. Un profesional extraordinario disponible hoy puede haber aceptado otra propuesta dentro de dos semanas.
Un proyecto estratégico puede acelerarse o retrasarse en función de la incorporación de una persona clave. Una ventaja competitiva puede ganarse o perderse por la velocidad de decisión.
Las organizaciones más eficaces suelen encontrar un equilibrio diferente:
- HH. aporta metodología, evaluación, alineamiento cultural, gobierno corporativo y visión organizativa.
- Los responsables de negocio aportan conocimiento del mercado, visión estratégica y capacidad para identificar oportunidades de crecimiento.
- Y los headhunters actúan como observadores privilegiados del mercado del talento, conectando capacidades y necesidades que todavía no siempre son visibles desde dentro de la organización.
No se trata de sustituir procesos. Se trata de evitar que los procesos sustituyan al criterio.
Porque, en ocasiones, el mejor candidato no es quien encaja en una vacante existente. Es quien ayuda a descubrir una oportunidad de negocio que todavía no figuraba en ningún organigrama.
Y las empresas que saben escuchar esas oportunidades suelen ser las que terminan liderando sus mercados.
