El briefing puede decir: “Buscamos un Director General con experiencia en el sector, capacidad de transformación, liderazgo de equipos y orientación a resultados”.
Perfecto. Pero en una empresa familiar, eso suele ser solo una parte del encargo. La otra parte rara vez está escrita. Porque contratar a un directivo externo para una empresa familiar no consiste únicamente en encontrar a alguien capaz de hacer el trabajo. Hay que encontrar a alguien capaz de hacerlo dentro de un sistema donde empresa, propiedad, familia, historia y futuro conviven en la misma sala de reuniones.
Y ahí es donde empieza de verdad el trabajo del headhunter.
El organigrama explica quién manda. La realidad explica cómo se decide.
En una compañía no familiar, entender las líneas de reporte suele permitir hacerse una idea razonablemente buena de dónde reside la autoridad. En una empresa familiar puede ser bastante más interesante. El CEO puede tener toda la responsabilidad operativa y, sin embargo, determinadas decisiones seguir necesitando una conversación con el fundador, con un accionista que ya no está en el día a día o con un miembro de la siguiente generación.
Esto no es necesariamente un problema. De hecho, forma parte de la naturaleza de muchas compañías familiares y puede ser una de sus fortalezas. El problema aparece cuando nadie lo explica y contratamos al candidato suponiendo que el organigrama y el mapa real de poder son la misma cosa.
Por eso, antes de iniciar una búsqueda, no basta con saber a quién reportará el nuevo directivo. Hay que comprender cómo se toman realmente las decisiones, qué papel juega cada miembro de la familia y hasta dónde llega la autonomía que tendrá la persona que estamos buscando.
“Queremos profesionalizar la compañía”
Es una frase habitual en los briefings. Y probablemente una de las que merece más preguntas.
¿Qué significa exactamente profesionalizar? ¿Introducir procesos y sistemas de gestión? ¿Construir un verdadero comité de dirección? ¿Delegar decisiones que hasta ahora tomaba el fundador? ¿Preparar una sucesión? ¿Separar propiedad y gestión? ¿O incorporar conocimiento externo manteniendo prácticamente intacta la forma de decidir?
No es una cuestión semántica. Cada respuesta dibuja un candidato diferente.
Y esta cuestión está adquiriendo todavía más relevancia. Un estudio reciente de KPMG entre empresas familiares estadounidenses muestra una evolución interesante: aunque el 91% de los participantes confía en la siguiente generación como propietarios y miembros del consejo, solo el 36% espera que los familiares ocupen la mayoría de las posiciones de alta dirección durante la próxima década.
Es una muestra estadounidense y no debe extrapolarse automáticamente a España. Pero apunta hacia una cuestión que cada vez encontramos con mayor frecuencia: preservar la propiedad familiar no significa necesariamente mantener toda la gestión dentro de la familia.
Hay otro dato especialmente significativo para quienes nos dedicamos a la búsqueda de directivos: atraer talento externo de alta calidad aparece como el principal reto de talento para el 39% de los participantes.
La oportunidad para el headhunting es evidente. Pero también lo es la dificultad.
Un buen directivo puede ser el candidato equivocado
Un ejecutivo procedente de una multinacional puede aportar metodología, procesos, conocimiento sectorial y una enorme capacidad de ejecución y, aun así, fracasar en una empresa familiar.
No porque sea peor directivo.
Puede fracasar porque nadie le explicó que una decisión impecable en Excel podía ser inaceptable desde la historia, los valores o las relaciones de la familia propietaria. O porque interpretó como autonomía lo que la propiedad entendía como delegación condicionada. O porque llegó con el mandato de transformar una organización que, en realidad, quería evolucionar sin cambiar determinadas cosas.
Ese matiz es fundamental.
La experiencia en este tipo de búsquedas nos lleva a prestar especial atención a cuestiones que difícilmente caben en una Job Description:
- La autonomía real del puesto, no únicamente la que figura en el organigrama.
- Quién influye verdaderamente en las decisiones y quién tiene la última palabra cuando existe desacuerdo.
- El papel actual del fundador y, sobre todo, el papel que está dispuesto a desempeñar cuando llegue el nuevo directivo.
- Las expectativas de la siguiente generación, aunque todavía no ocupe posiciones ejecutivas.
- La tolerancia real de la propiedad al cambio, especialmente cuando afecta a personas, cultura o formas históricas de trabajar.
- Los límites no escritos: aquello que aparentemente puede modificarse pero que, en realidad, forma parte de la identidad de la compañía.
- Los conflictos o conversaciones pendientes que el nuevo ejecutivo puede encontrarse sin haber participado en su origen.
Ahí está, muchas veces, la verdadera descripción del puesto.
Hay que evaluar al candidato. Pero también hay que “entrevistar” a la empresa.
En un proceso convencional pensamos mucho en las preguntas que haremos al candidato. En una empresa familiar, algunas de las preguntas más importantes deben hacerse al cliente.
Porque evaluar al candidato es solo la mitad del trabajo. La otra mitad consiste en comprender suficientemente bien a la organización para poder explicársela al candidato sin maquillaje.
Un análisis reciente del Family Firm Institute aborda precisamente algunos de los sesgos que pueden aparecer al elegir liderazgo dentro de una empresa familiar: linaje, antigüedad, familiaridad o expectativas familiares pueden acabar pesando más que las capacidades que necesitará realmente el negocio en su siguiente etapa.
La idea resulta especialmente interesante: antes de discutir quién debe dirigir la compañía, conviene definir qué necesitará la compañía en su próxima etapa.
Aunque esta reflexión se plantea en el contexto de la sucesión familiar, el principio resulta igualmente relevante cuando se busca fuera de la familia. El candidato adecuado para preservar y consolidar una compañía puede ser muy distinto del necesario para internacionalizarla, digitalizarla, integrar adquisiciones o pasar de un modelo fuertemente dependiente del fundador a una organización profesionalizada.
Por eso, el headhunter también tiene que preguntar:
- ¿Quién tiene realmente la última palabra?
- ¿Qué decisiones podrá tomar este directivo sin consultar a la familia?
- ¿Qué ocurrirá cuando tome una decisión profesionalmente correcta pero incómoda para la propiedad?
- ¿Qué espera el fundador que cambie?
- ¿Y qué espera, en el fondo, que nunca cambie?
- ¿Se busca realmente delegar o se busca a alguien que ejecute mejor manteniendo el mismo sistema de decisión?
- ¿Cómo se resolverá una discrepancia entre el nuevo directivo y un miembro de la familia?
- ¿Cómo se medirá su éxito dentro de dos o tres años?
Las respuestas a estas preguntas pueden cambiar radicalmente una búsqueda.
Sucesión no significa necesariamente sustitución
Existe además otro aspecto que a veces queda fuera del briefing: qué ocurrirá con quien estaba antes.
Un fundador puede abandonar formalmente la Dirección General y continuar siendo una figura extraordinariamente influyente. Y no tiene por qué ser negativo. Su conocimiento, sus relaciones, su visión del negocio y su legitimidad dentro de la organización pueden seguir siendo activos valiosísimos.
La cuestión es definir el nuevo terreno de juego.
¿Será presidente? ¿Consejero? ¿Mantendrá determinadas relaciones con clientes? ¿Intervendrá en decisiones estratégicas? ¿Tendrá despacho en la empresa? ¿Podrá dar instrucciones directamente al equipo? ¿Qué sucederá cuando no esté de acuerdo con el nuevo CEO?
No son detalles administrativos. Son parte del diseño del puesto.
Las reflexiones recientes sobre sucesión en empresa familiar insisten precisamente en la conveniencia de no reservar estas conversaciones para cuando el relevo resulta inevitable. Preparar la transición con tiempo permite clarificar responsabilidades, preservar conocimiento y evitar que las reglas del nuevo modelo de liderazgo tengan que descubrirse después de incorporar al nuevo directivo.
El encaje cultural aquí significa algo más
En selección hablamos constantemente de cultural fit. En una empresa familiar, ese concepto necesita una capa adicional.
No buscamos a alguien que simplemente “encaje” y reproduzca lo existente. Un directivo externo se incorpora muchas veces precisamente porque la organización necesita evolucionar. Necesitamos, por tanto, una persona capaz de respetar lo que ha hecho fuerte a la compañía sin quedar atrapada por ello.
Ese equilibrio entre legado y transformación probablemente sea una de las competencias menos fáciles de identificar en una entrevista convencional.
Implica tener suficiente sensibilidad para entender que detrás de algunas decisiones aparentemente empresariales hay décadas de historia personal y familiar. Pero también suficiente independencia y criterio para decir lo que hay que decir cuando el futuro de la empresa exige tomar una decisión incómoda.
Para un headhunter, detectar esa combinación de diplomacia, independencia, inteligencia relacional y capacidad ejecutiva puede ser tan importante como comprobar los resultados conseguidos por el candidato durante los últimos diez años.
El briefing termina. La búsqueda empieza.
Quizá esa sea una de las mayores diferencias entre buscar un directivo para una empresa familiar y hacerlo para otro tipo de organización.
El briefing nos proporciona el puesto, las responsabilidades, los objetivos, las competencias y la experiencia necesaria. Todo eso es imprescindible.
Pero después hay que comprender lo que no está escrito.
Las relaciones. Los equilibrios. La historia. Las expectativas. Las líneas rojas. El significado real de “autonomía”. El espacio que dejará —o no— quien ocupaba antes el puesto. Y, sobre todo, qué quiere conservar la familia mientras pide al nuevo directivo que cambie la empresa.
Porque en headhunting para empresa familiar no basta con encontrar a alguien capaz de desempeñar el puesto.
Hay que encontrar a alguien capaz de desempeñar el puesto que existe de verdad.
Y ese no siempre aparece en el briefing.
Fuentes
- Experiencia propia de AMKALIS Search & Consulting. Experiencia acumulada en procesos de Executive Search y en la interlocución con propiedad, consejos de administración y equipos directivos.
- KPMG — “Family-Owned, but Not Family-Run: U.S. Family Enterprises Expect Sizable Shift Away from Internal Leadership Over Next Decade, KPMG Finds”. 27 de agosto de 2026.
https://kpmg.com/us/en/media/news/family-owned-but-not-family-run-us-family-enterprises-expect-sizable-shift-away-from-internal-leadership-over-next-decade-kpmg-finds.html - Family Firm Institute — Nupur Pavan Bang, “When Family Businesses Misjudge CEO Successions. And How to Fix It”. 19 de agosto de 2026.
https://digital.ffi.org/editions/when-family-businesses-misjudge-ceo-successions-and-how-to-fix-it/ - Family Business Magazine — Ian Koplin, “Solidifying Your Succession Strategy”. 15 de septiembre de 2026.
https://www.familybusinessmagazine.com/succession/solidifying-your-succession-strategy/
