Cuando un Consejo de Administración o un fondo de Private Equity busca un CEO, un CFO o un Director General, no está intentando encontrar simplemente al candidato con el mejor currículum. En realidad, está tomando una decisión de inversión. Y esa diferencia explica muchas cosas que, vistas desde el lado del candidato, a veces resultan difíciles de entender.
Naturalmente, la experiencia importa. De hecho, los datos recientes apuntan a que está importando más. Durante el primer semestre de 2026, el 23% de los nuevos CEOs de las grandes compañías analizadas por Russell Reynolds ya había sido CEO de una empresa cotizada, el porcentaje más alto de los últimos nueve años. En el S&P 500 la cifra alcanzó el 34%.
Pero sería un error interpretar estos datos como una simple preferencia por las canas o por los currículums largos. Lo que un Consejo intenta comprar con esa experiencia es algo bastante más valioso: reducción de riesgo.
Cuando se entrevista a un directivo para una posición de este nivel, detrás de muchas preguntas aparentemente convencionales hay otras que rara vez se formulan de manera tan explícita. ¿Cómo reaccionará cuando el plan deje de funcionar? ¿Será capaz de decirle al Consejo algo que este no quiere escuchar? ¿Qué hará cuando tenga que elegir entre proteger el trimestre o tomar una decisión incómoda cuyo resultado no se verá hasta dentro de dos años?
Por eso, a medida que aumenta la responsabilidad, importa menos saber qué ha hecho un candidato y mucho más entender cómo tomó las decisiones que explican lo que ha hecho.
En Private Equity esta lógica es todavía más evidente. Un fondo no contrata a un CEO para gestionar indefinidamente una buena compañía. Ha comprado una empresa con una tesis de inversión y tiene un periodo limitado para transformarla y crear valor. El directivo, por tanto, se evalúa en relación con esa tesis.
Si el plan consiste en internacionalizar la compañía, hacer cinco adquisiciones y duplicar EBITDA, haber dirigido brillantemente durante diez años una empresa estable puede ser un excelente antecedente profesional y, al mismo tiempo, no ser la experiencia adecuada.
Eso explica también otra tendencia que estamos observando. Los fondos están incorporando cada vez más capacidad operativa alrededor de sus inversiones. Un ejemplo reciente en España es Nazca Capital, que acaba de incorporar a Carme Artigas como Operating Partner y presidenta de su nuevo comité tecnológico para reforzar la transformación digital y la inteligencia artificial en sus participadas. El mensaje de fondo es interesante: ya no basta con aportar capital y sentarse en el Consejo. Hay que ayudar activamente a transformar las compañías.
Y esto afecta directamente a la forma de elegir a sus directivos.
Un fondo quiere saber si un CEO entiende el crecimiento, pero también si entiende la caja; si sabe adquirir empresas, pero también integrarlas; si puede profesionalizar una organización sin convertirla en una burocracia; y si es capaz de trabajar con accionistas que preguntarán regularmente qué se está haciendo, por qué y con qué resultados.
El contexto, además, importa muchísimo. El CEO adecuado para comprar compañías quizá no sea el adecuado para integrarlas. Quien funciona extraordinariamente bien en una transformación puede no ser quien deba gestionar la siguiente etapa. Y el ejecutivo perfecto para una multinacional con miles de millones de facturación puede encontrarse sorprendentemente incómodo en una participada donde hay que decidir rápido y con muchos menos recursos.
Por eso los buenos procesos de Executive Search no deberían comenzar redactando una lista interminable de competencias. Deberían comenzar con una conversación bastante más difícil: ¿qué tiene que ocurrir en esta compañía durante los próximos tres o cinco años para considerar que esta contratación ha sido un éxito?
A partir de ahí podemos buscar al directivo.
También resulta revelador observar cómo gestionan su propia sucesión las grandes firmas de inversión. CVC acaba de anunciar con aproximadamente año y medio de antelación quién sucederá a su actual CEO en 2028, combinando en el futuro liderazgo a un ejecutivo desarrollado internamente durante 19 años con otro procedente de TPG. Continuidad y experiencia externa. No parece una elección casual.
Al final, un Consejo o un fondo no contrata únicamente experiencia, conocimientos o liderazgo. Intenta anticipar cómo se comportará una persona ante situaciones que todavía no han sucedido.
Y para eso un currículum ayuda, pero no basta.
Porque lo verdaderamente difícil de evaluar en un directivo no es lo que sabe. Es su criterio.
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FUENTES
AMKALIS Search & Consulting — Experiencia en Executive Search, evaluación de directivos.
Russell Reynolds Associates / Harvard Law School Forum — Global CEO Turnover Index, 13 agosto 2026
https://corpgov.law.harvard.edu/2026/08/13/global-ceo-turnover-index/
Spencer Stuart / Harvard Law School Forum — 2026 Board Index Director Snapshot, 24 agosto 2026
https://corpgov.law.harvard.edu/2026/08/24/2026-board-index-director-snapshot/
Cinco Días — Nazca Capital ficha a Carme Artigas como socia operativa, 7 septiembre 2026
https://cincodias.elpais.com/companias/2026-09-07/nazca-capital-ficha-a-la-ex-secretaria-de-estado-carme-artigas-en-pleno-avance-en-tecnologia.html
Reuters — CVC names Todd Sisitsky and Peter Rutland co-CEOs, 8 septiembre 2026
https://www.reuters.com/business/cvc-names-todd-sisitsky-peter-rutland-co-ceos-effective-2028-2026-09-08/
AAPL / ghSMART — Making the Leap from Corporate Leader to PE-Backed CEO, 11 agosto 2026
https://www.physicianleaders.org/articles/making-the-leap-from-corporate-leader-to-pe-backed-ceo
